SMS –HAVACILIKTA DEĞİŞİM YÖNETİMİ -1
( Management of Change )
Sürekli değişen bir çevrede faaliyet gösteren günümüz şirketlerinin en temel sorunlarından birisi değişime uyum sağlamaktır. ‘Değişim’ havacılık şirketleri için bir değişmezdir. Şirketlerin bütün özelliklerine etki eder. Ancak bütün örgütsel dönüşümlerin %80’i başarısızdır. Peki neden?
Çoğu şirketlerin dönüşümü başarısız olur Çünkü şirketler asla çalışanlarının bağlılığını kazanamamaktadır. Üstyönetimin atladığı bir noktadır. Eski alışkanlıklardan vazgeçmek zordur.
Şirketinizin değişimi etkili bir şekilde yönetebilme becerisi SMS’inizin başarısını belirleyecektir. Operasyonel değişimlerin getirebileceği yeni tehlikeler ve artan riski yönetebilmek için sağlıklı -süreçler ve prosedürleriniz olmalıdır.
Ancak değişimin en önemli özelliği ‘Kültürel’ dir. Değişim tamamen insanlarla ilgilidir! Bir SMS’in gerektirdiği kültürel sapmayı başarılı bir şekilde yönlendirebilmek için kurumunuzun çalışanlarından üst düzey yöneticilerine kadar her düzeyde kişinin kalbini kazanması ve aklına yatması gerekli.
Değişimin Yönetiminin iki yüzü( Somut ve Soyut Beceriler)
Somut Beceriler
Değişim yönetiminin “somut” yüzü proje yönetimi, denetimleri, toplantılar, süre bitimleri, belgeleme ve eğitim geliştirme gibi somut becerileri içerir. Değişim yönetiminin sürecinin bu yüzünü yönlendirmek, birçok şirket için kolay gibi görünmektedir. Gerek organizasyonda gerek birey tutum ve davranışlarında uzun vadede değişimler gerçekleşir.
Soyut Beceriler
Başarılı değişim yönetimi için çok önemlidir. Soyut beceriler aşağıdakileri kapsar:
- Davranışsal ve tutum değişimleri geliştirmek
- İkna etmek
- Güven vermek
- Verimli iletişim kurmak
- Duygusal konuları belirlemek/tespit etmek
- Etkilemek
- Motive etmek
Bu becerileri ölçmek çok zordur. Eğer bu becerilerde noksanlık varsa; Şirket kurumsal şirket olamaz!
Şirketinizde Büyük Değişim Yaratmak için Aşamalı Süreç;
Birçok şirketler değişim yönetiminde “insan” boyutunu göz ardı eder. Kültürel değişimin başarılı bir dönüşüm için ne kadar önemli olduğunu ancak başarısız olduklarında farkederler ama iş işden geçmştir.
Değişimi Yönetmek adlı kitabında John P/Kotter şirketlerde başarılı değişim yaratmak için “Büyük Değişim Yaratmak için 8 Aşamalı Süreç “ adıyla etkili bir süreç geliştirmiştir.
Bu süreç örgütünüzün başarılı bir SMS için ihtiyaç duyduğu emniyet kültürünü yaratma aşamasında gerekli olan değişimi yönetmeye yarayan değerli bir araçtır.
- Aciliyet Duygusu Oluşturmak
Herkes dönüşümün en başından itibaren bir aciliyet duygusu hissetmelidir ki gerekli çabayı göstermesi için personeli gerekli motive yapılmalı.
- Rehberlik Eden bir Takım Yaratmak
Sadece insanları değişmeye ikna etmek genellikle yeterli değildir. Değişimin yönlendirilmesi gereklidir. Eğer organizasyonuzdan liderler çıkaramıyorsanız, şirketinize etkili liderler getirerek birlikte değişim duygusu yaratmak, değişim için gerekli olan motivasyon ve hareketi başlatacak bir takım oluşturun.
- Vizyon ve Strateji Geliştirin
Eylemleri birleştiren ve harekete geçiren açık, etkili ve pratik bir vizyon geliştirin. İnsanlar ne elde etmeye çalıştığınızı görebilmeli ve kendi katılımlarının bunu elde etmek için neden gerekli olduğunu anlamalıdır.
- Vizyonu Anlatın
Vizyon geliştirildiğinde, insanların ilgisini çekip onları motive edecek kadar etkili ve çekici bir şekilde anlatılmadır. Kısacası, vizyonun iyi idrak edilip benimsenmesi gereklidir.
- Engelleri Kaldırın
Değişimin önüne hiç bir şeyin çıkmadığına emin olun. Değişim sürecini devamlı olarak izleyin, ortaya çıkan engelleri belirleyin. Değişimin ilerleyebilmesi için engelleri olabildiğince hızlı ortadan kaldırın.
- Kısa Vadeli Kazançlar Elde Edin
Dönüşüm vakit alan bir süreçtir. Bir gecede gerçekleşmez. Değişim için toplu bir heves yaratmak ve bu hevesi devam ettirmek için kısa vadeli kazançlar sağlamak gereklidir. Kısa vadeli amaçlar oluşturmak ve bu amaçlara uygun sonuçlar elde edildiğinde herkesi ödüllendirmek anlamına gelir. Ülkemizde bunu beceren şirket olduğunu sanmıyorum.
- Değişimi sağlam temeller üzerine kurun
Değişimin tamamlanması yıllar alabilir. Bu süreç içinde, bazı şeyleri farklı şekillerde yapmak hassasiyet gerektirebilir ve her zaman eski alışkanlıklara geri dönme riski vardır. Süreç devam ettiği sürece değişimi desteklediğinizden ve beslediğinizden emin olun.
- Kültür içinde yeni davranışları belirleyin
Belirli tutum ve davranışların performansı nasıl artırdığını bilinçli bir şekilde gösterin.
Geçmiş zaman olur ki, üst düzey ve orta kademede bulanan yöneticilerin sözde değişim yaptıklarını sanarak şirkete nasıl zarar verdiğini görelim.
Bahsi geçen olayda sorumlu olduğum bir departmanın müdürüyüm. Bu zatı muhterem kişiler beni toplantıya çağırdılar. Departmana ait dört binek aracını bire indireceklerini ve harekat departamanında olmazsa olmazı olan tahakkuk memurlarının kaldıracağını söylediler. Bu iki yöneticide bunun bir değişim olduğunu söylediler ki bu da ‘Değişimse’? Havacılıkta yeni bir organizasyon yapılanması olduğunu da dile getirdiler…Kendilerine ‘Tahakkuk memurlarının işini kim yapacak?’ diye sorduğumda; Operation memurlarının bu işi yapabileciğini söylediler. Bir an kahkaha atmak istedim. Suratlarındaki ifade son derece ciddiydi. Anladım ki şaka yapmıyorlar! İki-üç dakika bir sessizlik oldu. O sessizlikte; onların suratlarına bakarken orta kademedeki yöneticinin o mevkiye gelene kadar hiç harekat departmanında çalışmamış. Diğer üst düzey yöneticide sadece dayısının oluruyla havacılık sektöründe altı aylık bilgisiyle birşeyler anlatmaya çalışıyorlardı. Ee yani ne beklersiniz ki bunlardan!
Peki sonra ne oldu diyeceksiniz? Ne olacak! Tamamıyle Operation departmanın performansı düştü. Aslında gene başarılıydık, az adamla az ekipmanla yanlışlarımız azdı. Görüyorsunuz değil mi? Değişim adıyla hedef başka nokta! Şirket menfaatini hiçe sayıp şirketin en önemli departmanın başındaki kişiye mobbing yaparak, şirkete zarar veriyorlardı. Tabii ben departmandan ayrıldıktan 24 saat geçmemişti ki tahakkuk memurları tekrar ‘Operation’ departmanında çalışmaya başladılar. Bu arada bölümden alınan üç binek aracın yerine dört binek araç daha getirildi. Eleman sayısıda %20 arttırıldı. Bu arada benden sonra kim mi geldi? Bu iki yöneticinin kankileri. Aynı kendileri gibi…
Bahsi geçen konuda; mobbing, zayıf şirket kültürü, üst-orta düzey yönetimde bilgi-donanım eksikliği görülmektedir. Buna benzer yüzlerce örnek verebilirim. Gerek bazı şirket sahipleri, gerek bazı yönetim kurulları bu kavramları önemsemediklerinden şirketleri gerçek hedef noktalarına getiremiyorlar. Onlar için ‘Management’ önemli değil, yıl sonu envanterine bakıyor. Karlı mı? Tamam gerisi teferruat! Asla mobbing, zayıf şirket kültürü veya üst-orta düzey yönetimdeki bilgi-donanım eksikliğini kabullenmiyorlar. Bunun geçici olduğu ve donanımlı kişi veya kişilerin şirkete faydası olsa dahi şirket için bir handicap olduğunu hatta organizasyon yapısını bozduğunu düşünerek harcıyorlar… Aslında şirketi çok iyi yönettiklerini zannediyorlar. Bu yüzden de bu tip şirketler adını uluslararası şirket olduklarını duyurmaya çalışsalarda, değiller. Olamazlarda! Lokal bazlı şirketlerdir sadece…
İşte gerçek bu!
Sokrates’in bir sözüyle bitirelim;
‘Birşeyler değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır’
Mehmet Ali Ataman
1.Ağustos.2016
