Anasayfa / Akademi / SMS-HAVACILIKTA DEĞİŞİM YÖNETİMİ 8

SMS-HAVACILIKTA DEĞİŞİM YÖNETİMİ 8

SMS –HAVACILIKTA DEĞİŞİM YÖNETİMİ -1

( Management of Change )

 

Sürekli değişen bir çevrede faaliyet gösteren günümüz şirketlerinin en temel sorunlarından birisi değişime uyum sağlamaktır. ‘Değişim’ havacılık şirketleri için bir değişmezdir.  Şirketlerin bütün özelliklerine etki eder. Ancak bütün örgütsel dönüşümlerin %80’i başarısızdır. Peki neden?

Çoğu şirketlerin dönüşümü başarısız olur Çünkü şirketler asla çalışanlarının bağlılığını kazanamamaktadır. Üstyönetimin atladığı bir noktadır. Eski alışkanlıklardan vazgeçmek zordur.

 

Şirketinizin değişimi etkili bir şekilde yönetebilme becerisi SMS’inizin başarısını belirleyecektir. Operasyonel değişimlerin getirebileceği yeni tehlikeler ve artan riski yönetebilmek için sağlıklı -süreçler ve prosedürleriniz olmalıdır.

 

Ancak değişimin en önemli özelliği ‘Kültürel’ dir. Değişim tamamen insanlarla ilgilidir! Bir SMS’in gerektirdiği kültürel sapmayı başarılı bir şekilde yönlendirebilmek için kurumunuzun çalışanlarından üst düzey yöneticilerine kadar her düzeyde kişinin kalbini kazanması ve aklına yatması gerekli.

 

Değişimin Yönetiminin iki yüzü( Somut ve Soyut Beceriler)

 

Somut Beceriler

Değişim yönetiminin “somut” yüzü proje yönetimi, denetimleri, toplantılar, süre bitimleri, belgeleme ve eğitim geliştirme gibi somut  becerileri içerir. Değişim yönetiminin  sürecinin bu yüzünü yönlendirmek, birçok şirket için kolay gibi görünmektedir. Gerek organizasyonda gerek birey tutum ve davranışlarında uzun vadede değişimler  gerçekleşir.

 

Soyut Beceriler

Başarılı değişim yönetimi için çok önemlidir. Soyut beceriler aşağıdakileri kapsar:

 

  • Davranışsal ve tutum değişimleri geliştirmek
  • İkna etmek
  • Güven vermek
  • Verimli iletişim kurmak
  • Duygusal konuları belirlemek/tespit etmek
  • Etkilemek
  • Motive etmek

Bu becerileri ölçmek çok zordur.  Eğer bu  becerilerde noksanlık varsa; Şirket kurumsal şirket olamaz!

 

 

Şirketinizde Büyük  Değişim  Yaratmak için  Aşamalı Süreç;

Birçok şirketler değişim yönetiminde “insan” boyutunu göz ardı eder. Kültürel değişimin başarılı bir dönüşüm için ne kadar önemli olduğunu ancak başarısız olduklarında  farkederler ama iş işden geçmştir.

Değişimi Yönetmek adlı kitabında John P/Kotter şirketlerde başarılı değişim yaratmak için “Büyük Değişim Yaratmak için 8 Aşamalı Süreç “  adıyla  etkili bir süreç geliştirmiştir.

 

Bu süreç örgütünüzün başarılı bir SMS için ihtiyaç duyduğu emniyet kültürünü yaratma aşamasında gerekli olan değişimi yönetmeye yarayan değerli bir araçtır.

 

  1. Aciliyet Duygusu Oluşturmak

Herkes dönüşümün en başından itibaren bir aciliyet duygusu hissetmelidir ki gerekli çabayı göstermesi için  personeli gerekli motive yapılmalı.

 

  1. Rehberlik Eden bir Takım Yaratmak

Sadece insanları değişmeye ikna etmek genellikle yeterli değildir. Değişimin yönlendirilmesi gereklidir. Eğer organizasyonuzdan liderler çıkaramıyorsanız, şirketinize  etkili liderler getirerek birlikte değişim duygusu yaratmak,  değişim için gerekli olan motivasyon ve hareketi başlatacak bir  takım oluşturun.

 

  1. Vizyon ve Strateji Geliştirin

Eylemleri birleştiren ve harekete geçiren açık, etkili ve pratik bir vizyon geliştirin. İnsanlar ne elde etmeye çalıştığınızı görebilmeli ve kendi katılımlarının bunu elde etmek için neden gerekli olduğunu anlamalıdır.

 

  1. Vizyonu Anlatın

Vizyon geliştirildiğinde, insanların ilgisini çekip onları motive edecek kadar etkili ve çekici bir şekilde anlatılmadır. Kısacası, vizyonun iyi idrak edilip benimsenmesi gereklidir.

 

  1. Engelleri Kaldırın

Değişimin önüne hiç bir şeyin çıkmadığına emin olun. Değişim sürecini devamlı olarak izleyin, ortaya çıkan engelleri belirleyin. Değişimin ilerleyebilmesi için engelleri olabildiğince hızlı ortadan kaldırın.

 

  1. Kısa Vadeli Kazançlar Elde Edin

Dönüşüm vakit alan bir süreçtir. Bir gecede gerçekleşmez. Değişim için toplu bir heves yaratmak ve bu hevesi devam ettirmek için kısa vadeli kazançlar sağlamak gereklidir. Kısa vadeli amaçlar oluşturmak ve bu amaçlara uygun sonuçlar elde edildiğinde herkesi ödüllendirmek anlamına gelir.  Ülkemizde bunu beceren şirket olduğunu sanmıyorum.

 

  1. Değişimi sağlam temeller üzerine kurun

Değişimin tamamlanması yıllar alabilir. Bu süreç içinde, bazı şeyleri farklı şekillerde yapmak hassasiyet gerektirebilir ve her zaman eski alışkanlıklara geri dönme riski vardır. Süreç devam ettiği sürece değişimi desteklediğinizden ve beslediğinizden emin olun.

 

 

  1. Kültür içinde yeni davranışları belirleyin

Belirli tutum ve davranışların performansı nasıl artırdığını bilinçli bir şekilde gösterin.

 

Geçmiş zaman olur ki, üst düzey  ve orta kademede bulanan yöneticilerin sözde değişim yaptıklarını sanarak şirkete nasıl zarar verdiğini görelim.

 

Bahsi geçen olayda  sorumlu olduğum bir departmanın müdürüyüm.  Bu zatı muhterem kişiler beni toplantıya çağırdılar. Departmana ait dört binek aracını bire indireceklerini ve harekat departamanında olmazsa olmazı olan tahakkuk memurlarının kaldıracağını söylediler. Bu iki yöneticide  bunun bir değişim olduğunu söylediler ki bu da ‘Değişimse’?  Havacılıkta yeni bir organizasyon yapılanması olduğunu da dile getirdiler…Kendilerine ‘Tahakkuk memurlarının  işini kim yapacak?’  diye sorduğumda; Operation memurlarının bu işi yapabileciğini söylediler. Bir an kahkaha atmak istedim. Suratlarındaki ifade son derece ciddiydi. Anladım ki şaka yapmıyorlar! İki-üç dakika bir sessizlik oldu. O sessizlikte; onların suratlarına bakarken orta kademedeki  yöneticinin o mevkiye gelene kadar hiç harekat departmanında çalışmamış. Diğer üst düzey yöneticide sadece dayısının oluruyla havacılık sektöründe  altı aylık bilgisiyle birşeyler anlatmaya çalışıyorlardı. Ee yani ne beklersiniz ki bunlardan!

Peki sonra ne oldu diyeceksiniz? Ne olacak! Tamamıyle Operation departmanın performansı  düştü. Aslında gene başarılıydık, az adamla az ekipmanla  yanlışlarımız azdı.  Görüyorsunuz değil mi?  Değişim adıyla hedef başka nokta!  Şirket menfaatini hiçe sayıp  şirketin en önemli departmanın başındaki kişiye mobbing yaparak,  şirkete zarar veriyorlardı.  Tabii ben departmandan ayrıldıktan  24 saat geçmemişti ki  tahakkuk  memurları tekrar ‘Operation’ departmanında çalışmaya başladılar. Bu arada bölümden alınan üç binek aracın yerine  dört binek araç daha getirildi.  Eleman sayısıda %20 arttırıldı. Bu arada benden sonra kim mi geldi? Bu iki yöneticinin kankileri. Aynı kendileri gibi…

 

Bahsi geçen konuda; mobbing, zayıf şirket kültürü, üst-orta düzey yönetimde bilgi-donanım eksikliği  görülmektedir. Buna benzer yüzlerce örnek verebilirim. Gerek bazı şirket sahipleri, gerek bazı yönetim kurulları bu  kavramları önemsemediklerinden şirketleri gerçek hedef noktalarına getiremiyorlar.  Onlar için ‘Management’ önemli değil, yıl sonu envanterine bakıyor. Karlı mı? Tamam gerisi teferruat!  Asla mobbing, zayıf şirket kültürü veya üst-orta düzey yönetimdeki bilgi-donanım eksikliğini kabullenmiyorlar. Bunun  geçici olduğu ve donanımlı kişi veya kişilerin şirkete faydası olsa dahi şirket için bir handicap olduğunu hatta organizasyon yapısını bozduğunu düşünerek harcıyorlar… Aslında şirketi çok iyi yönettiklerini zannediyorlar. Bu yüzden de bu tip şirketler adını uluslararası şirket olduklarını  duyurmaya çalışsalarda, değiller. Olamazlarda! Lokal bazlı şirketlerdir sadece…

İşte gerçek bu!

 

Sokrates’in bir sözüyle bitirelim;

 

Birşeyler değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır’

 

 

Mehmet Ali Ataman_1Mehmet Ali Ataman

1.Ağustos.2016

Hakkında Mehmet Ali Ataman

Bunada Gözatın

Turkish Technic ve Satair, Airbus Filo Bakımını Desteklemek İçin Ortaklık Anlaşması İmzaladı

Turkish Technic ve Satair, iki işletme arasında daha fazla ticari büyümeyi kolaylaştırmak için stratejik bir …

One comment

  1. Okancan Fırat

    Ne zaman aklıma değişimle ilgili bir husus gelse ; aklıma sizin yaşadığınız bu olay gelir hocam … Tecrübelerinizi paylaştığınız için teşekkür ederim

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

<